Führung ohne Angst und Vorwürfe: Konflikte in einer Organisation Autor des Artikels: Geschäftsführer des ANO „Institut für Unternehmertum und Handel der Kaliningrader Industrie- und Handelskammer“ , Kandidatin der pädagogischen Wissenschaften, Business Coach, Mediatorin, Mitglied des Mediatorenrates des KCCI Larisa Vyacheslavovna Zimina. Jede Organisation ist eine Ansammlung von Personen und Gruppen. Und wo Menschen zusammenarbeiten, kommt es oft zu Konflikten. Solange die Bemühungen der Menschen auf ein gemeinsames Ziel oder eine „Sache“ ausgerichtet sind, wirken Konflikte, die in einer Organisation entstehen, eher wie eine „heilende“ Kraft als wie eine destruktive. Sie verbessern Arbeit und Beziehungen, helfen dabei, viele nützliche Informationen zu entdecken, von der Berücksichtigung gegensätzlicher Interessen bis hin zur Entstehung kreativer Lösungen und der Suche nach einer neuen Entwicklungsebene. Der zweite Weg der Konfliktentwicklung in einer Organisation entsteht, wenn die Energie des Werden die Konfliktparteien gegeneinander aufgehetzt, werden solche Konflikte destruktiv für die Organisation. Konfliktparteien beziehen andere Menschen in ihren Konflikt ein, nach dem Grundsatz „Wer nicht für mich ist, ist gegen mich.“ Allerdings sind Menschen, die in einer Organisation arbeiten, nicht zufälligen Umständen, menschlichem Egozentrismus oder unwiderstehlicher Konformität ausgeliefert. Sie sind selbst in der Lage, ihr Verhalten zu steuern, Entscheidungen zu treffen und klug zu handeln, auch in Konfliktsituationen. Die Fähigkeit, schwierige Situationen im Team konstruktiv zu lösen, wird als Kooperationsfähigkeit bezeichnet und ist eine Strategie zur konstruktiven Lösung von Konflikten und eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Jede Kompetenz basiert auf bewussten oder unbewussten Technologien. Die Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation ist also zunächst einmal eine Technologie der zwischenmenschlichen Interaktion, Klärung und Lösung von Konflikten, die in jeder Phase der Entwicklung einer Organisation erfolgreich eingesetzt werden kann. Heute kennen wir diese Technologie als „Mediation“. ” oder die Technologie der Mediation in der Konfliktlösung und wird von einem Spezialisten auf dem Gebiet der praktischen Konfliktologie durchgeführt – einem Mediator. Die Praxis der Mediationsmethode hat gezeigt, dass der Mediator auch in sehr komplexen „vernachlässigten“ Fällen den Konfliktparteien dabei helfen kann, die richtige, für alle zufrieden stellende Lösung zu finden und zu einer Zusammenarbeit zu kommen. Mit Hilfe der Mediation kann ein Mediator Konfliktparteien dabei helfen, die Kommunikation zwischen ihnen sinnvoller und verständlicher, die Argumentation sinnvoller und die Interaktion selbst weniger emotional zu gestalten, sodass jeder Konfliktteilnehmer den anderen hören und wahrnehmen kann, ohne sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Ein Mediator ist kein Schiedsrichter, der ein faires Urteil fällt, und kein Experte, der den Gegnern zuhört und ihnen seine Lösung für ihr Problem anbietet. Er fungiert als Mediator (manchmal wird ein Mediator auch Moderator genannt), der die subjektiven Umstände und Gründe der Konfliktsituation konsequent klärt und den Parteien dabei hilft, selbstständig die optimale Lösung des Konflikts zu finden. Gleichzeitig sprechen wir von Konflikten, die zwischen zwei oder mehreren Personen in Arbeitsgruppen (Teams) in Organisationen entstehen. Und ein solches Konfliktmanagement trägt unter Einbeziehung einer dritten neutralen und von der Organisation unabhängigen Person zur Umwandlung von Arbeitsgruppen in Teams bzw. zur Entwicklung eines bestehenden Teams und allgemein zur Bildung einer Kultur der Zusammenarbeit in der Organisation bei . Was ist also die Tätigkeit eines Mediators? Die Grundlage der Mediationstechnologie besteht darin, dass der Mediator die Struktur für die Erörterung und Lösung einer Konfliktsituation vorgibt. Aber welcher? Wie soll eine Mediation ablaufen? Was genau macht ein Mediator? Das erste, was ein Mediator macht, ist, einen Antrag auf Mediation zu formulieren. Auftraggeber und Geldgeber einer solchen Anfrage sind oft Top-Manager, Manager oder Eigentümer, in der Hoffnung, dass durch die Mediation eine für den Manager unangenehme Aufgabe entfällt – einigen Mitarbeitern direkt mitzuteilen, was genau in ihrem Verhalten am Arbeitsplatz korrigiert werden muss, oder auf andere WeiseDer Konflikt kann gelöst werden. Und um den Nebel der Missverständnisse zu zerstreuen, ist es vor Beginn der Mediation wichtig, sich klare Vorstellungen über den Zweck der Mediation, die Phasen der Mediation, mögliche Diskrepanzen zwischen den Zielen der Führungskräfte und den Zielen der Mitarbeiter sowie die Arbeitsbedingungen zu verschaffen der Vermittler. Und eine der wesentlichen Voraussetzungen ist, dass zwischenmenschliche Konflikte nicht von außen als technische oder juristische Arbeit gelöst werden können, sondern dass sie der aktiven Beteiligung aller interessierten Parteien bedürfen, die ihren Standpunkt hinterfragen, anpassen oder ändern und eine Lösung finden können Dazu muss sich der Mediator vorab mit jedem Mediationsteilnehmer treffen. In der Regel verhalten sie sich vorsichtig, distanziert, haben Angst, etwas Unnötiges zu sagen, oder umgekehrt, sie reden viel und sind vage, das heißt, sie „reden“, verbergen ihre Gefühle und die Situation. Hinter der Fassade einer solchen Kommunikation verbergen sie ihre wahre Meinung und der Kontakt mit ihnen ist ziemlich problematisch. Daher ist der sorgfältige Kontaktaufbau mit jedem Mitglied des Teams der Aufbau von Arbeitsbeziehungen und eine konstruktive Interaktion zwischen allen Konfliktbeteiligten. Wenn der Mediator keine solche Möglichkeit hat, zunächst Kontakt zu beiden Konfliktseiten herzustellen, führt er diese Arbeit in der Phase des Kennenlernens im Kreis durch, in dem sich jeder Teilnehmer vorstellt, über seine unterschiedlichen Erwartungen spricht und In der nächsten Phase, der zweiten, äußert jeder Teilnehmer abwechselnd seine Meinung über die Ursache des Konflikts und wenn andere Teilnehmer ein Gegenargument haben, zum Beispiel: „Ich stimme nicht zu, alles war falsch!“ oder „Du denkst das ganz anders!“, dann bietet der Mediator die Möglichkeit, jeden Standpunkt zu äußern. Doch jeder Versuch, diesen Konflikt zu diskutieren, führt zu einem noch tieferen Missverständnis; in dieser Phase besteht für die Teilnehmer die Gefahr, dass sich die Diskussion in einen „Sumpf“ unklarer Ziele und Absichten verwandelt. Es ist wichtig, alle Konfliktthemen, den Kern des Konflikts (Ziel) und mögliche weitere Maßnahmen zusammenzutragen und mit allen Konfliktparteien zu besprechen. Vermeiden Sie gleichzeitig die Diskussion abstrakter Ziele wie „Lasst uns besser zusammenarbeiten!“, „Wir müssen einen Kommunikationsaustausch (Informationen) zwischen den Abteilungen etablieren!“ oder „Lasst uns die Qualität der Beziehungen verbessern, denn sie sind bis zum Äußersten belastet!“ Der „Sumpf“ endet, wenn alle Konfliktthemen identifiziert, die Ziele festgelegt und eine Einigung über das Schema (Struktur) für die Durchführung der Mediation und die Lösungsfindung erzielt wurde. Als nächstes folgt die Phase der Konfliktlösung, also der Klärung die Interessen der Konfliktparteien nach dem akzeptierten Schema. In der Regel sprechen wir von einem Widerspruch, von der Opposition von zwei oder mehr Positionen; wenn eine Gruppe mehr als drei Teilnehmer hat, dann halten die anderen meist an einer der Positionen fest oder verteidigen das Gegenteil und fungieren als Gegner. Diese Phase wird von übermäßigen Emotionen, intensiven Leidenschaften und Vorwürfen begleitet. Und erst nach einer gründlichen „Ventilation“ der Emotionen beginnt der Mediator mit der nächsten Phase der Klärung der Positionen, Standpunkte und des gegenseitigen Verständnisses der Interessen. Nach der Klärung und dem gegenseitigen Verständnis sowie der Wiederherstellung guter Beziehungen bleibt der Interessenkonflikt jedoch bestehen. Normalerweise sagen die Parteien: „Jetzt verstehe ich meinen Kollegen besser, aber... (Ich bin nicht bereit, Zugeständnisse zu machen, ich möchte alleine darauf bestehen, oder ich kann negative Konsequenzen nicht vermeiden, also...).“ In dieser Phase wird oft nach einem Kompromiss zwischen den Parteien gesucht, aber das ist keine Lösung. Die Aufgabe dieser Phase besteht darin, unversöhnliche Positionen ohne emotionale Intensität auf den Weg zu bringen. Es gilt, mithilfe kreativitätsfördernder Methoden wie Brainstorming oder der „Six Hats“-Methode neue mögliche Optionen (die den Parteien teilweise gar nicht bewusst waren) zu finden und im Detail zu diskutieren. Der Mediator kann dabei aktiv mitwirken oder den Parteien die Möglichkeit geben, eigenständig Lösungen zu formulieren, die dann der anderen Partei vorgeschlagen werden. Der Aufwand zahlt sich dadurch aus, dass zunächst starre Positionen durch flexible ersetzt werden,.