Tento článek pokračuje v tématu analýzy osobních vztahů lidí v rámci jejich výrobních aktivit. Dříve jsem psal o některých aspektech rozvoje osobních soutěžních vztahů mezi manažerem a podřízeným v rámci výroby. Připomínám, že konkurenčními/konkurenčními vztahy mám na mysli boj o nějaký ziskový výsledek nebo o dosažení určitých osobních výhod. Jak jsem již řekl dříve, nejčastěji je iniciátorem konkurenčního procesu mezi zaměstnanci na různých úrovních hierarchického žebříčku podřízený, který má vůdčí ambice a vlastní vizi procesu řízení, odlišnou od vize formálního vedoucího výroby. Tento článek se bude zabývat situací, kdy je iniciátorem konkurence manažer, a situací, kdy podnik převádí osobní konkurenci do výrobní soutěže. Nejčastěji jsou důvody, které vedou vedoucího jednotky ke konkurenci se svým podřízeným, zkušenosti z následujících situací: Neformální vedoucí organizuje nějakou činnost, která odvádí pozornost zaměstnanců od plnění výrobních úkolů, což vede ke snížení výkonnosti Manažer objeví organizační schopnosti jednoho ze svých podřízených, začne se velmi obávat o jeho autoritu a obává se ztráty kontroly nad jednáním „konkurentů“ – manažerů jiných divizí umístěných na stejné hierarchické úrovni, kteří tak hrají kompetitivní manipulační hry. a mají za cíl rozpoutat další soutěže v rámci výrobní jednotky soupeře, aby „oslabily“ její pozice manažera o jeho vlastních chybách, neschopnosti, nedostatku požadovaných výsledků a pokusu tyto nedostatky zakrýt detekcí zásahů ze strany jednoho z jeho podřízených. . V zásadě se jedná o situaci, kdy se přebírá zodpovědnost. Je třeba poznamenat, že samostatné, spíše než nucené rozhodnutí zahájit soutěž se svým podřízeným je zoufalý, krátkozraký a velmi riskantní krok. Takové rozhodnutí může naznačovat přítomnost silného emočního stresu, který manažer pociťuje, a/nebo tendenci dostat adrenalin z jakékoli možné situace. Manažer při takovém rozhodnutí málokdy myslí na to, že ohrožuje nejen svou manažerskou autoritu, ale i autoritu systému managementu jako celku, protože pokud v konkurenci prohraje, vyvstává otázka nejen o kompetenci manažera, ale také o kompetenci systému, který jej jmenoval. Hodnotíme-li rozsah zisku v soutěži tohoto druhu, pak je malý, neboť samotný akt dostat se do situace, kdy manažer začíná soutěž s podřízeným, je ostatními často hodnocen jako slabina manažera. Přínos pro podnik z konkurence mezi manažerem a podřízeným je ještě pochybnější než pro samotného manažera, protože riziko ztráty stability a důvěry v kompetence systému managementu pro firmu ohrožuje značné poškození jak z hlediska dobrého jména. a pokud jde o produktivitu. Předpokládejme tedy, že vedoucí určité divize zjistí, že jeden z jeho podřízených organizoval v rámci divize alternativní aktivity, které podkopávají hlavní výrobu a výrazně snižují výkonnost výroby. Ve své praxi jsem se setkal s následujícími oblastmi takových alternativních aktivit: - paralelní soukromé podnikání. Jde o to, že jeden ze zaměstnanců oddělení se s využitím zdrojů organizace snaží provádět činnosti, které konkurují činnostem podniku za účelem soukromého příjmu - zábavní činnosti. Jedna ze zaměstnankyň navrhla organizování volnočasových aktivit pro kolegy a tato činnost byla natolik strhující, že začala zabírat pracovní čas a odvádět pozornost od výrobních úkolů – hodnotícíklub. Zaměstnanci jednotky se organizovali do jakési hodnotící komise, která kriticky a „odborně“ chápala jakékoli jednání vedení organizace a posuzovala toto jednání. Činnost takového „hodnotícího klubu“ přitom začala překračovat hranice kuřárny, zabírat výrobní čas a v některých případech vést k sabotáži při realizaci jednotlivých rozhodnutí, která byla negativně hodnocena ze strany kuřárny. klub. Nejčastěji je motivem pro zahájení konkurence ze strany manažera v situaci alternativní činnosti strach z rozhodnutí o uplatnění tvrdých opatření vůči organizátorovi takové činnosti z důvodu rizika ztráty zaměstnanců a/nebo ztráta ovladatelnosti. V této situaci se manažer, zahajující soutěž, snaží tímto způsobem zvýšit význam výrobních činností a v závislosti na své autoritě a vůdčích schopnostech „získat“ své podřízené na svou stranu. Tato cesta je zpočátku destruktivní, ztrátová a nemá šanci na úspěch. Absence přísných opatření, takový humanistický přístup ve většině případů vnímají podřízení takto: - jelikož činnost není přímo a přísně zakázána, pak platí zásada „vše, co není zakázáno, je dovoleno“ - vedoucí je slabý; nebo nemá prostředky k použití silových metod, a to znamená, že síla je na naší straně, tak proč si odpírat potěšení - náš alternativní vůdce se ukáže být tak silný, že se vedení bojí s ním stýkat, a protože on je nebojácný, pak se nemáme čeho bát. V této situaci se konkurenční proces vyvíjí podle měkkého scénáře, o kterém jsem psal v předchozím článku. Manažer se začne více věnovat komunikaci s podřízenými, velmi často sklouzává k liberalismu a schválnosti a nakonec důsledně ztrácí autoritu. Vyskytly se případy, kdy se formální vůdce pokusil dohodnout s neformálním vůdcem a situace se změnila ve smlouvání, které bylo předem odsouzeno k tomu, že vůdce nebude ziskový. Zajímavý efekt jsem pozoroval, když v situaci alternativní činnosti vedoucí jednotky odmítl přijmout tvrdá opatření. Stav věcí v jednotce byl zcela mimo kontrolu takového vedoucího, podřízení se prosazovali ve své síle, jejich posuzování rizik bylo odtržené od reality a neúměrně stoupala také nebojácnost a adrenalin. Manažer získal opačný účinek, než byl zamýšlený. Takový scénář zpravidla končí zásahem podnikání s použitím tvrdé represe, zvláště tvrdé ve vztahu k manažerovi. Vznik situace s alternativními aktivitami totiž jako lakmusový papírek signalizuje jak vedení podniku, tak jeho zaměstnancům, že systém zjevně udělal chybu při jmenování takového manažera a manažer sám nemá dostatečné manažerské kompetence. . Čím déle tato situace trvá, tím více škod je podnikání způsobeno a konkurence v žádném případě nemůže situaci zachránit. Ano, opatření podniku a/nebo vůdce mohou být tvrdá, obětem se nelze vyhnout, ale čím dříve přijde zúčtování, tím je méně „krvavé“ a obětavé. Pokud taková opatření přijme manažer, pak může být zachráněna pověst podniku a také pozice samotného manažera. V případě, kdy manažer objeví organizační schopnosti jednoho ze svých podřízených a rozhodne se, že konkurence může být nejlepší preventivní cestou, jak předejít nejhoršímu scénáři ztráty moci, je výsledek takové konkurence méně předvídatelný. V této verzi nemusí být výsledek soutěže tak špatný jako v té předchozí. Zde hodně záleží na tom, jak promyšlenou soutěžní strategii má každý z účastníků. V této situaci by se mohla rozvinout dramatická, vzrušující strategická válka. Výsledek soutěže do značné míry závisí na sebekontrole a klidu vůdce, jeho důslednosti a schopnosti předvídat scénáře vývoje událostí. Samozřejmě nejlepším řešením situace, kdyKdyž se zjistí organizační schopnosti některého z jeho podřízených, je mu oficiálně přiděleno pole pro činnost. Může to být funkce zástupce, jmenování takového zaměstnance vedoucím projektu nebo jeho neformální výběr z masy podřízených jako asistent nebo důvěrník. Takové východisko ze situace vám umožní převzít nad ní kontrolu, řídit její další rozvoj a získat výhody pro všechny účastníky akcí: podřízený může zlepšit své organizační schopnosti, manažer posílit svou manažerskou pozici a podnik může růst. svou personální rezervu. Někdy se ale zmocní pocity žárlivosti, strachu, vzteku nebo prostě odvahy a vedoucí zahájí soutěž. V tomto vývoji událostí může hrát ve prospěch manažera efekt překvapení, využití svých manažerských zkušeností a postavení a vyšší povědomí o podnikatelských záměrech (vždyť je to manažer, kdo chodí na porady a dozvídá se o podnikatelských záměrech dříve a z první ruky). Podřízený nemusí hned pochopit, že je zatahován do soutěže. A má docela bezpečnou možnost odmítnout účast. Pokud odmítne soutěžit, může podřízený zůstat v riziku zvýšené podezřelé pozornosti vůči jeho osobě ze strany manažera, ale pokud bude opatrný, otevřený a vyzve manažera k využití svých organizačních schopností ve prospěch svého rodného podniku, pak ho může čekat velmi prosperující profesní budoucnost. Nic lidského však podřízenému není cizí, stejně jako vůdci, a pocity hněvu, vůdcovské ambice, sebeúcta a touha dokázat sobě i druhým, co za to stojí, ho mohou vtáhnout do soutěže. V takto soutěživém příběhu vysoká energie (když je v sázce všechno, je to hit nebo miss), přítomnost podpůrné skupiny, která je právem překvapena tím, že takovou hru spustil vedoucí oddělení, nižší úroveň rizika, protože iniciativa nepochází od něj. Je třeba přiznat, že objektivně má podřízený menší šanci na výhru než manažer. Taková soutěž však otevřeně ukazuje poměr sil v jednotce, schopnosti a vůdčí potenciál každého účastníka. Jedná se o případ, kdy vrcholové vedení společnosti, i když se o takové konkurenci dozvědělo, může zaujmout pozici pozorovatele, neboť informační přínos o skutečné rovnováze sil v divizi může převýšit výrobní škody ze zapojení zaměstnanců do konkurence. . Scénář konkurenčního boje mezi vůdci stejného hierarchického postavení s přesunem „divadla války“ na pole nepřítele, kdy jeden z vůdců doslova podněcuje druhého k tomu, aby začal soutěžit se svým podřízeným, vypadá jako plnohodnotná a vícestupňová strategická hra. Takové hry se mohou odehrávat ve velkých organizacích, kde dochází k boji mezi vedoucími různých oddělení: - o rozšíření sféry vlivu - o potenciální kariérní postup - jako zdroj; adrenalin a forma zábavy - jako potřeba zakrýt něco, co bych nechtěl zveřejnit. Dovolte mi uvést příklad. V jedné velké velkoobchodní firmě probíhala soutěž mezi hlavní účetní a obchodním ředitelem. Kamenem úrazu byl stav obchodního a účetního oddělení v rámci společnosti. Boj byl o rozšíření sféry vlivu a sešlo se na to, čí požadavky, obchodní nebo účetní oddělení, by měly být považovány za prioritnější az tohoto hlediska, kdo by měl koho poslouchat při plnění těchto požadavků. První krok k zahájení soutěže udělala hlavní účetní, která si všimla organizačních schopností jednoho z obchodních manažerů a rozhodla se ho přivést na svou stranu. Hlavní účetní začala vznášet své požadavky nikoli na obchodního ředitele, ale na jeho schopného podřízeného, ​​všemožně povzbuzovala jeho aktivitu při plnění těchto požadavků a chválila jeho schopnosti vpři jakékoli příležitosti před vedením společnosti a ostatními zaměstnanci. Obchodní ředitel byl nucen na tuto konkurenční výzvu reagovat, protože v sázce byla jak jeho manažerská pověst, tak výsledek jeho soutěže na trávníku s hlavním účetním. Ať mi čtenáři prominou ten historický patos, ale takové manévry jsou známou vojenskou technikou, která má dost historických příkladů. K oslabení nepřítele organizuje/podporuje jedna z válčících stran různé provokace na území nepřítele (ve formě revoluce, partyzánské války, série katastrof atd.), aby odvrátila jeho pozornost od hlavního dějiště vojenských operací. a snížit jeho schopnosti v první linii. Když se vrátím k příběhu války mezi hlavní účetní a obchodním ředitelem, rád bych poznamenal, že reakce obchodního ředitele byla velmi moudrá. Předložil toto téma k otevřené diskusi s vrcholovým managementem a tvrdil, že takové podvratné aktivity způsobují provozní škody podniku a tajné manipulace vedoucího na úrovni hlavního účetního mu nedělají žádnou čest. Pozoroval jsem ale i jiný příklad, kdy se manažer rozhodl vstoupit do soutěže s podřízeným. Pokud by ve výše uvedeném příkladu obchodní ředitel zahájil soutěž se svým manažerem, měl by na výběr, zda půjde měkkou nebo tvrdou cestou. Tvrdá cesta zahrnuje akce na znehodnocení činnosti podřízeného a různé možnosti trestu za překročení pravomocí. V tomto případě by obchodní ředitel mohl dát trumfy hlavnímu účetnímu, který by „ze smyslu pro spravedlnost“ přišel na obhajobu obchodního manažera. Předložením situace vrcholovému vedení k diskusi by hlavní účetní mohl mít příležitost ukázat jednání obchodního ředitele jako neslušné a získat tak určitou výhodu v konkurenci s ním. Mírný scénář soutěžení s podřízeným s podporou podřízené hlavní účetní by proměnil soutěž mezi hlavní účetní a obchodním ředitelem ve vleklou, liknavou válku s nejistým termínem dokončení. Prohra v soutěži s podřízeným za podpory hlavního účetního by byla stále pravděpodobnější, jak rostly ambice vedoucího prodeje. Prohra s podřízeným by přitom znamenala i prohru v soutěži s hlavní účetní. Scénář rozpoutání soutěžení s podřízeným za účelem zakrytí vlastních chyb, omylů a opomenutí jde vždy po těžké cestě. Tento typ soutěže by se dal nazvat soutěží o předávání peněz. Jedná se o manipulaci otevírající konkurenci, jejíž skutečným důvodem je strach z trestu (zodpovědnost) za chyby a přestupky vedoucího a důvodem může být sebemenší pochybení podřízeného. Zároveň podřízený nemusí mít žádné vůdčí ambice a/nebo organizační schopnosti. Běžný zaměstnanec se může ocitnout jako rukojmí situace, kdy na něj padne zodpovědnost doslova jako cihla na hlavu, ale zároveň, když se stane nedobrovolným účastníkem soutěže, musí tuto cihlu snadno a přirozeně odpálit jako volejbalový míč a vrátit se jeho právoplatnému majiteli. V jedné firmě měl vedoucí skladu rodinné problémy, a proto často odešel z práce, aniž by o tom informoval svého přímého nadřízeného. V jeho nepřítomnosti začali jeho podřízení chybovat při přebírání zboží a zadávání položek do účetního systému. Při inventarizaci bylo zjištěno špatné třídění a vedoucí skladu považoval za možné nést odpovědnost na jednoho ze skladníků a obvinil ho ze zneužívání. Nespravedlivě obviněný skladník pohrozil, že nepřítomnost vedoucího skladu oznámí vrchnímu vedení a také prozradí případy, kdy řada přejímacích dokumentů nebyla vystavena s vlastnoručním podpisem vedoucího skladu, ale s jeho faksimile, jejíž výroba nebyla schválena. ze strany vrcholového vedení. Vedoucí skladu se ocitl v situacinemožnost propustit skladníka a chovat v sobě zášť, začal proti němu vést konkurenční boj s cílem donutit ho k výpovědi. Z hlediska teorie psychologické obrany skladník využíval vystupování, nahrazoval strach z odhalení agresí vůči podřízenému. Jako behaviorální strategie bylo zahájení soutěže ve výše uvedeném příkladu hloupé a nevěstilo to pro vedoucího skladu žádný pozitivní výsledek. Nakonec skladník nahlásil porušení svému nadřízenému a vedoucí skladu byl propuštěn. Přitom, jak se později ukázalo, vedoucí skladu mohl dostat mírnější trest, kdyby nepřenesl odpovědnost na skladníka a své přestupky sám přiznal. Konkurence, jejímž motivem je přesun odpovědnosti na vedoucího, nemá vždy spravedlivý konec. Existují příklady, kdy vůdce, který je v silnější pozici, docela úspěšně soutěží s podřízeným a získává výjimečné schopnosti v přesouvání odpovědnosti. Nejčastěji je úspěch manažera doprovázen odvoláním podřízeného, ​​což manažerovi nebrání tuto manipulativní techniku ​​používat v budoucnu a aplikovat ji na jiného podřízeného. Při vedení takové soutěže vůdce zpravidla neváhá použít nejšpinavější metody boje, jako jsou křivá obvinění, znehodnocování úspěchů, vystavování neúnosné zátěže a vyvolávání chyb podřízených. Podřízený má malou schopnost zabránit takové špinavé konkurenci. V některých případech lze situaci zachránit kontaktováním vrcholového vedení nebo personální služby. Ale ani v tomto případě není zaručen pozitivní výsledek, protože manažer mohl učinit předběžné kroky v podobě informování vrcholového vedení o problémech v pracovní síle. Někdy je spásou vytvoření podpůrné skupiny, pokud má řadový účastník soutěže dostatek sil a argumentů, aby přesvědčil své kolegy, že zaujatý postoj manažera vůči jednomu členu týmu lze rozšířit i na ostatní, proto je chování manažera spíše ohrožení bezpečnosti pro ostatní zaměstnance. Poté se soutěž změní z osobní soutěže mezi vedoucím a jedním z jeho podřízených v konfrontaci vedoucího s celým týmem. Taková konfrontace činí pozici vůdce nejistější a šance na vítězství se výrazně snižují. Podnik si zpravidla dříve nebo později uvědomí manipulace manažera a zastaví je. Ale pro běžného zaměstnance, který se v takové konkurenci ocitne na samém počátku manažerových manipulativních her, to není žádná útěcha. Jak bylo uvedeno výše, jakákoliv osobní konkurence mezi zaměstnanci na jakékoli úrovni, která není regulována a kontrolována podnikem, mu hrozí ztrátami. Osobní kvality běžných účastníků soutěže, které se projevily v průběhu soutěže, přitom mohou být užitečné pro podnikání při řešení výrobních problémů. Rozumným rozhodnutím pro podnikání je proto přesun osobních soutěží do průmyslových. Obchodním řešením tohoto problému může být otevření projektových aktivit. Projektové aktivity často zahrnují maticové řízení. Projekty mohou být jak externí, tak interní. Obchodní aktivity společnosti, aktivity pro transformaci obchodních procesů, optimalizaci nákladů atd. lze rozdělit do projektů. Projektové řízení se stává školicím modelem pro projektového manažera, aby se pokusil naučit umění řízení. Zaměstnanec, kterému firma poskytla platformu pro realizaci jeho manažerských ambicí formou projektu, může konkurovat jinému podobnému zaměstnanci řídícímu jiný projekt. Tím se vyrovnává úroveň konkurentů. Samotné poskytnutí místa projektu jako platformy pro řízení považuje zaměstnanec za pobídku. Maticové řízení projektových aktivit umožňuje současně poskytovat jak vylepšenou kontrolu, tak vylepšené školení pro projektového manažera.