Od autora: Článek vyšel v časopise „Marketing/Management“, srpen/2010. Pravidelné řízení je jedním z hlavních prvků systému řízení podniku. Jedná se o systém schůzek a kontroly, mechanismy pro přenos informací a formuláře pro podávání zpráv přijaté v organizaci. Pravidelný systém řízení zahrnuje: podrobný popis všech typů, předpisů, četnosti atp. schůzky existující v organizaci, popis forem a obsahu veškerého reportingu akceptovaného v organizaci, popis obecného kontrolního systému (formuláře čistoty kanceláře, sešity časů příchodů a odchodů, rozvrhy zaměstnanců, kteří se navzájem nahrazují atd.) . Jedná se o vynikající manažerský nástroj, který při správné organizaci a „ušití“ na specifika organizace poskytuje řadu výhod: Úspora pracovního času manažera i zaměstnanců díky včasné lokalizaci potřebných informací a prostor schopnost vykonávat skupinovou a individuální kontrolu (a také další páky této kontroly). postoj kolegů Zvýšení vnitřního smyslu pro spravedlnost díky jednotným normám Zvýšení efektivity zpětné vazby zespodu, od zaměstnanců Zvýšení informační transparentnosti ve firmě, snížení rizika pomluv a nedorozumění ze strany zaměstnanci, stejně jako zkreslování informací, když se pohybují jakýmkoli směrem, rozvoj týmových interakčních dovedností a zvyšování pocitu sounáležitosti s firmou (kvůli možnosti vyjádřit svůj názor s kolegy, jednotným formulářům výkaznictví atd.). bohužel v drtivé většině organizací je tento systém špatně vyvinut nebo funguje „místně“, díky čemuž se při zmínce o reportingu a zejména poradách zaměstnanci na všech úrovních cítí extrémně nevolno. Typické chyby při vedení porad: - Schůzky se konají vždy v jiný čas (není vázány na konkrétní den a čas) a o jejich začátku jsou účastníci informováni 20-30 minut předem. To znamená, že za prvé jsou lidé nuceni kvůli schůzce opustit své plánované (a často důležité a naléhavé) úkoly, což zjevně nepřispívá k jejímu pozitivnímu vnímání. A za druhé, s velkou pravděpodobností přijdou nepřipraveni (prostě nemají čas fyzicky), což znamená, že se při samotné poradě vyplýtvá spousta času navíc - Pracovní pětiminutové porady a týdenní/měsíční porady zaberou více než 20 a 60 minut a/nebo se očekává, že se každé schůzky zúčastní každý jednotlivý člověk, který se opozdí. V obou případech jde prostě o nekonstruktivní časovou ztrátu (navíc o čas více lidí najednou, a pokud jsou to i manažeři, pak lze tyto ztráty započítat jako peněžní ztrátu pro firmu – účel). setkání není účastníkům jasné a neprobíhají zde žádné předpisy (témata) projevy. To znamená, že alespoň polovina účastníků „rozšíří své myšlenky po stromě“ a nakonec všichni zůstanou nespokojeni (protože neexistuje žádný cíl, nelze říci, že byl splněn - na schůzkách jasný řád). není stanoven a/nebo není stanoven časový limit pro vystoupení účastníků (pro každý projev nejsou stanoveny žádné časové limity). A opět - ztráta času v důsledku zdlouhavých projevů některých a krátkých „výmluv“ nebo pokusů ostatních mlčet - Účastníci se neustále navzájem přerušují a přednášející se pod tlakem těch nejemotivnějších účastníků začínají probírat neplánovaná témata. , není vůbec relevantní, nebo vypuknou osobní konflikty. Setkání se v tomto případě i s jasným cílem a tematickými předpisy mění v „bazar“, který se jen velmi těžko vrací do správných kolejí a emocionální intenzita navíc kazí náladu všem účastníkům na další hodinu/dvě. /den/týden.- Na probíhajících schůzkách se probírají problémy a řeší se záležitosti týkající se jednoho nebo dvou přítomných lidí („bojovníci“), zatímcozbytek (a často také moderátor) nedělá nic. Opět - ztráta času pro celou skupinu lidí a pokles zájmu o schůzky ve třídě - Schůzka musí být přerušena z důvodu telefonátů přijatých na pevnou linku v místnosti nebo na mobilní telefony účastníků, návštěvy. sekretářka s naléhavými otázkami na šéfa nebo naopak odejde z místnosti jeden z účastníků, aby vyřešil naléhavé problémy. Kromě toho, že ztrácejí čas čekáním na konec rozhovoru, jsou účastníci také odvedeni od tématu a po každém zásahu se do něj musí znovu ponořit - Prezentující (vedoucí) nejprve vyjádří svůj názor, a pak se o to snaží získat to od účastníků. V tomto případě se k názoru lídra rádi připojí ti, kteří nechtějí přemýšlet nebo přišli nepřipraveni (jak příhodné, každý to řekl za něj!), zatímco ti, kteří mají jiný názor, si jej s největší pravděpodobností nechají pro sebe, aby riskovat .- Na základě výsledků jednání se nezaznamenávají informace a nejsou přijímána žádná opatření. To znamená, že porady jako systém jsou účastníky vnímány jako naprosto zbytečná věc a postupně se takovými stávají. Typické chyby při hlášení problémů: - Neexistují žádné vyvinuté a schválené formuláře hlášení (existuje pouze daný směr), v důsledku čehož jsou všichni posláni „někdo do lesa, někdo do dříví“: někdo odešle něco, co připomíná výraz papír o 80 stranách, někdo pak pošle pár řádků emailem. V důsledku toho musí manažer, který toto vše obdrží, buď samostatně „vytáhnout“ chybějící informace (ačkoli někteří posílají zprávy 3-4krát k revizi, čímž si pěstují nenávist k podávání zpráv a k sobě samým), nebo se potem tváře podívat za cenná data v tocích „vody“ „.- Hlášení se „zpřesňuje“ a „vylepšuje“, a proto jsou zaváděny stále nové formy, i když lidé ještě nejsou úplně zvyklí na ty staré. V tomto případě jsou lidé neustále nuceni trávit čas a úsilí učením se nových forem a „zvykáním“ na ně, což vede k podráždění vůči managementu. A rozhodně to nepřispívá ke kvalitnímu vyplňování těchto nových formulářů - Reporting je strukturován tak, že vyplnění jeho různých typů zabere více než 2 hodiny týdně. To znamená, že zaměstnanci mají pravdu, když se vyjadřují jako „mám plnit své přímé povinnosti nebo psát zprávy?“ – Zprávy buď musí obsahovat informace, ke kterým zaměstnanec nemá přímý přístup, nebo jsou analýzy založeny na datech z jiných oddělení nebo management. Zaměstnanec je tak nucen trávit spoustu času interakcí, čekáním, „prosením“ o tyto informace od kolegů a zároveň je trestán i za údajné nepodání hlášení včas. Důsledky jsou zřejmé – buď úplná demotivace, nebo dobrý důvod pro přesun odpovědnosti („Nic nevím, nedali mi“) – Hlášení je požadováno neočekávaně, v nouzovém režimu. Buď to nemusí být potřeba několik měsíců, nebo je najednou potřeba několik různých zpráv týdně. Funguje zde to samé jako u neplánovaných schůzek - nutnost se vším urychleně skončit (proto nechuť ke všem typům reportingu) a nejspíš i nízká kvalita reportů z nedostatku času. Typické chyby v kontrolním systému: - Kontrolní systém existuje pouze na papíře (zdá se, že někde je papír s harmonogramem práce, ale nikdo neví kde) nebo v hlavě vedení, ale normy nejsou formalizované a nesdělené zaměstnancům nebo velmi vágní. Důsledek - systém nefunguje - Kontrolní systém je natolik složitý a těžkopádný, že jeho použití vyžaduje další pracovníky, kteří hlídají kázeň výkonu, umísťují křížky a zaškrtávátka do hromady formulářů. Za prvé, celou tu rozmanitost také musí někdo analyzovat (dobře, když ne manažer, ale na druhou stranu, kdo jiný?), a to je obrovská ztráta času! Za druhé, všichni ostatní zaměstnanci společnosti mají rozumnou otázku - myprodáváme/vyrábíme/vyrovnáváme zůstatky a za co tito lidé dostávají peníze? (i když „tito“ lidé jsou sekretářka a personální personál). Za třetí, je nutná kontrola kvůli kontrole? S největší pravděpodobností jsou výhody, které takový „těžký“ systém poskytuje, zcela anulovány ztrátami, které organizaci vznikají (lidské, časové a jiné zdroje - Řídicí systém není vázán na motivační systém). To znamená, že existují různé druhy disciplinárních listů, formuláře pro hodnocení zaměstnání a vzhledu, popisy dress code a další normy, zaměstnanci je znají (a někdy i předstírají souhlas), to vše se měří, váží, zaznamenává... Ale na konci období to žádným způsobem neovlivňuje pohodu a přístup zaměstnance. To znamená, že zaměstnanec nejen nepřijde o svůj bonus, ale není ani zařazen na „tabuli hanby“. Pro překonání všech těchto (a pravděpodobně i řady dalších) nevýhod je důležité splnit řadu podmínek, jak zvýšit efektivitu schůzek: 1. Určete si, jaké typy schůzek potřebujete (denní pětiminutové schůzky, týdenní nebo měsíční schůzky pro shrnutí výsledků, problémové schůzky, které nejsou striktně vázány na časovou mřížku, metodická školení). To do značné míry závisí na specifikách organizace a oddělení a na cílech, kterých je třeba dosáhnout. Například tam, kde jsou lidé autonomní a vzdálení od sebe a od ústředí (krajských zástupců), je logičtější pořádat závěrečná (měsíční, čtvrtletní) jednání a přijímat informace v režimu elektronického výkaznictví. Tam, kde lidé neustále spolupracují, a dokonce vykonávají stejné funkce (telemarketéři), za účelem neustálého sledování, povzbuzování lidí k analýze a udržování zdravé konkurence, stojí za to pořádat častější schůzky (týdně). Tam, kde se situace mění téměř každou hodinu a úkoly jsou stanoveny převážně krátkodobě (opravárenský tým), nelze se vyhnout každodenním schůzkám. Obvykle je nejoptimálnější kombinace 2-3 typů schůzek (například pětiminutové schůzky). měsíční závěrečná porada, metodická školení a čtvrtletní závěrečná porada atd.). 2. Pro každý typ schůze vypracujte kompetentní předpisy (určete, kdo má být na schůzích přítomen, v jakém pořadí vystoupí a jaké bude téma jejich vystoupení), určete, kdy je vhodnější je konat (to je vhodné, aby schůzka nepřipadla na pondělí ráno nebo pátek večer) a stanovit časové limity. Pamatujte, že informace mluvčího by měly být užitečné pro všechny přítomné (z hlediska využití v práci, srovnání sebe sama s mluvčím nebo rozvoje firmy jako celku) a při tvorbě předpisů se na to zaměřte. Na žádné schůzce by také neměli být žádní „svobodní posluchači“ – tedy lidé, kteří nemají k tématu schůzky co říci (jen odvádějí pozornost přítomných, odvádějí je od tématu a marní svůj vlastní čas nekonstruktivně).3. Dodržujte pravidla (začněte včas, bez ohledu na počet přítomných lidí, omezte řečníky, pokud se nechají unést, omezte pokusy účastníků o osobní přístup nebo změnu tématu).4. I když je schůzka nouzová, mimo protokol (například problémová schůzka, která nevyžaduje zpoždění), dejte lidem čas na přípravu. Informujte se předem (alespoň 15-20 minut předem) o času zahájení schůzky (lze to provést emailem nebo icq nebo telefonicky), upozorněte, jaké dokumenty je třeba přinést s sebou.5. Požádejte někoho, aby vedl zápis ze schůzky, kam budou zapsány všechny objednávky zadané během schůzky, s termíny a osobami odpovědnými za jejich realizaci a také se zajímavými nápady vyjádřenými účastníky. Na konci schůzky zveřejněte zápis tam, kde bude k dispozici všem účastníkům (například v síťové složce), a každou další schůzku (kromě pěti minut) začněte krátkými komentáři o dokončených/nedokončených úkolech..