Od autora: Tento článek byl publikován v novinách „Delo“, Irkutsk, 2002. V prostředí kolem organizace neustále probíhají změny, při jejichž ignorování hrozí, že organizace zůstane bez spotřebitelů. Pro udržení své pozice je nucena se měnit, přizpůsobovat se těmto změnám, přičemž kvalita a obsah služeb musí být udržován na dosažené úrovni. Je nutné řídit adaptační procesy podniku – jinak se změny, které nastaly, nemusí shodovat s očekáváním manažerů na provozní efektivitu. Abychom pochopili, jak probíhá proces řízení takové organizace, je nutné si představit, jak se obvykle získávají nové zkušenosti. Po nastavení problému jsou sbírána data z pozorování a osobních zkušeností a následně je analyzován význam a význam získaných dat. Výsledky takové analýzy nám umožňují vytvářet abstraktní pojmy a obecné principy, které jsou testovány v nové situaci a stávají se součástí zkušeností pro řešení následných problémů. V životě tento proces učení probíhá nepřetržitě. A v ideálním případě by se podobným způsobem měly učit i organizace. Vraťme se k procesu změny a reakce na ni. Manažer se může pokusit unést proces sledování významných změn a následné poučení svých podřízených (a v takových případech překonat obvyklý odpor). Během této doby však budou změny prostředí pokračovat a reakce podniku bude připomínat nekonečnou a neúspěšnou hru „dohánění“. Další možností je, že podřízení nečekají, až manažer na základě aktuálního výsledku uvidí nepříznivé trendy a zamyslí se nad důvody. Zaměstnanci organizace se mohou stát iniciátory změn a jejich aktivními podporovateli k tomu musí mít patřičné znalosti, zkušenosti, dovednosti a samozřejmě autoritu. A to již ovlivňuje styl řízení manažera, jeho ochotu přejít z role manipulátora do role koordinátora probíhajících procesů. Do budování samoučící se organizace by se tedy měli zapojit všichni zaměstnanci, kteří se nemohou přizpůsobit v tom, co se děje, nejsou připraveni spolupracovat a mají dostatečné kompetence k provádění změn Špatná komunikace mezi odděleními, kteří odmítají věřit, že klesající zisky a ztráta podílu na trhu nejsou dočasnými obtížemi; " kteří jsou špatně informováni o stavu věcí v organizaci. Školení organizační kapacity musí být pod systematickou kontrolou. To znamená, že hlavním úkolem manažerů by se měla stát potřeba rekonstruovat jejich znalostní základnu vybudovanou z dovedností, technik, struktury a hodnot. Schopnost organizace učit se rychleji než její konkurenti může být další výhodou. Tyto organizace jsou lépe vybaveny pro provoz v nových prostředích, kde: zaměstnanci jsou zapojeni do plnění úkolů pro celé oddělení, úkoly jsou upraveny a přerozděleny; méně hierarchie, moci a kontroly a je zde málo pravidel, znalosti a kontrola probíhá především horizontálně schopnosti, které podniku dávají příležitost překonat výše uvedené překážky. V tomto případě mezi požadavky na personál patří „kreativita“, schopnost učení a schopnost vnímat a analyzovat informace. Tyto schopnosti mohou být již ve štábu přítomny a pravděpodobně je třeba pouze vytvořit podmínky pro jejich projevení. Ale častěji než ne, nový organizační model potřebuje úplně jiné zaměstnance, s jinými názory a kvalitami. Nezbytné jsou také změny v organizační kultuře – oproti plánu.