Od autora: Publikováno v časopise "Human Resources Directory" Odpor ke změně - jak ji překonat Nejtajemnější z manažerských problémů, snad po problému vedení , je problém změn, zejména velkých reorganizací . Kromě požadavku nezbytnosti je zde požadavek na včasnost a rychlost změn, čímž je problém ještě akutnější. Koneckonců je již všeobecně přijímáno, že schopnost organizace změnit se určuje míru jejího úspěchu. Téměř každý pokus o změnu přitom naráží na odpor. Jak se vyhnout odporu personálu ke změnám? A pokud již vznikla, jak ji překonat? Na tyto otázky spolu s autorem odpovídají lídři světového managementu, z nichž jeden dokonce nabízí vzorec pro úspěšné změny. Pokud nedojde k dalšímu růstu, pak se blíží úpadek.Seneca Nejlepší je nepřítelem dobra. Lidová moudrostDobro je nepřítelem velkého.Jim CollinsLidé se změnám nebrání,[i]ale snaží se je změnit.[/i] Richard Backhard Žijeme ve složitém dynamickém světě a abychom měli čas reagovat na změny, musí „běžet ještě rychleji“, jako v pohádce Lewise Carrolla. Maxima obsažená v epigrafu odrážejí skutečný stav věcí v moderním podnikání. A to nejen v moderní době – dokud obchod existoval, obchodní lídři vždy dbali na to, aby jejich strategie držely krok s měnícím se vnějším prostředím, a Hérakleitův výrok, že „pouze změna je stálá“, je znám již od roku 500 před naším letopočtem. E. Jedna z pracovních asociací se pohybuje po eskalátoru dolů. Po zastavení, dokonce i „na dobrém“, se posouváme dolů. Potřeba zasahovat do běhu událostí zase dává vzniknout administrativním reorganizačním programům, a to už má na lidi určitý dopad a vyvolává to odezvu. Proč mluvíme o mystice tohoto problému? Ano, už proto, že přes veškerou racionální nezbytnost a správnost logických předpokladů pro zavádění změn, s vysokou profesionalitou manažerských „guru“ provádějících je, a také s dobrou technickou podporou v podobě moderního softwaru, jen malá část změn byla úspěšně implementována My Zatím můžeme abstrahovat od domácích zkušeností (dovolte mi použít tuto definici pro spojení postsovětského prostoru) pro jejich specifičnost a nedostatek času na analytické závěry. Naštěstí máme možnost sledovat důsledky určitých obchodních trendů na příkladu západních zkušeností Ve své knize Průvodce královstvím moudrosti: Nejlepší nápady mistrů managementu došli Joseph a Jimmy Boyettovi, autoritativní teoretici managementu. závěr, že rozsáhlá strategická organizační změna je záhadná, magická a nejdůležitější, nezbytnou podmínkou úspěchu a možná i přežití podniku. Američtí manažeři, píší výzkumníci, naslouchali prorokům změn a řídili se jejich moudrými radami, zaváděli do svých společností totální řízení kvality, zkrácení doby realizace, restrukturalizaci, obrat a řadu dalších programů, které vyústily v trýznivé organizační změny. Tento proces se stal globálním a je i nadále. Změna se stala všelékem, každá velká americká společnost zahájila ten či onen program změn, nebo dokonce několik. Tyto změny se staly pro pracovníky skutečně rozšířenou katastrofou. Američtí manažeři byli dokonce nuceni se omluvit za to, že přeskakovali od změny ke změně, k čemuž došlo „téměř tak rychle, jak si o nich můžete přečíst v obchodních časopisech“. Proměny nebyly pečlivě promyšlené, výsledky nebyly trpělivě očekávány a podle Michaela Hammera se zkoušelo stále více nových „všeléků“.(Michael Hammer), jeden z nejvýznamnějších odborníků na restrukturalizaci společností, krátkou dobu na počátku 90. let. století bylo z 32 miliard dolarů vynaložených americkým byznysem na restrukturalizaci vyhozeno 20 miliard. Harvardský specialista John Kotter prostudoval přes sto programů transformace společností a zjistil, že více než polovina z nich je složena již v počátečních fázích. Pokud budou změny pokračovat, pak v budoucnu bude téměř stejně – ale velmi málo – úspěšných a zcela neúspěšných projektů. Zbývající část je „někde uprostřed mezi těmito póly, ale ... jasně tíhne k pólu selhání“. A to platí nejen pro obchodní, ale i pro další organizace: lékařské, vzdělávací, komunální Peter Senge, přední lektor Massachusettského technologického institutu (MIT), autor knih „Pátá disciplína“ a „Tanec“. Změna,“ tvrdí, že častěji Všechny pokusy o změnu končí neúspěchem. Znovu a znovu říká, že programy změn stojí spoustu peněz, jsou vedeny energickými a talentovanými lidmi, sázky jsou vysoké, ale výsledky jsou zanedbatelné. A ve skutečnosti mají vůdci naprostou pravdu, když mluví o naléhavé potřebě změny: ti, kteří se nezmění, budou čelit nevyhnutelné krizi, ale i hrdinské pokusy dosáhnout udržitelných výsledků „často končí v ničem“. mystika problému změny je dána skutečností (a všichni odborníci to svorně konstatují), že lidé se brání nejen „špatným“ změnám, které jim komplikují život, nebo prostě zbytečným změnám, ale i těm, které jasně odpovídají jejich vlastním sobeckým zájmům. . Tento iracionální odpor je nějak velmi typický a důvody tohoto záhadného chování jsou hlubší, než se na první pohled zdá. K podobným jevům dochází ve výrobě a obchodu, ve velkých i malých firmách. Například skutečný případ s barvířskými dělníky. Po instalaci dopravníkové linky a speciálních lakovacích kabin, které automatizovaly manuální práci a eliminovaly zdravotní rizika, se produktivita práce v rozporu s důkazy stala ještě nižší, než byla, a začaly se šířit „luddistické“ povstání proti „příliš vysokým rychlostem montážní linky“. vzniknout , ačkoli byl speciálně vypočten a odpovídal průměrné rychlosti nejnekvalifikovanějšího pracovníka Proč tento odpor vzniká? Jedním z nejdůležitějších důvodů je negativní posilování nebo strach, že to přijde, a to je „ještě horší“. Jak píše Manfred Kets de Vries (MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and Their Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), „změna... rozpoutá spoustu obav: strach z neznámý, strach ze ztráty svobody, strach ze ztráty moci a oficiální autority a nakonec strach ze ztráty pohodlných pracovních podmínek a peněz. Pojem pracovní komfort je navíc velmi individuální. Ve zmíněném příkladu seděli pracovníci vedle sebe. Ukázalo se, že se neviděli a byli ochuzeni o možnost komunikovat tak, jak byli zvyklí. A to stačilo na to, aby převážilo všechny výhody jednoduššího a méně škodlivého způsobu práce pro jejich zdraví Teorie negativního a pozitivního posilování je základem pro studium behaviorálních reakcí vysoce organizovaných živých bytostí: neměli bychom zapomínat, že vědomé “. nadstavba“ u lidí je jen asi 3 % a zbytek jsou vestavěné behaviorální reakce, které pomohly zachovat celý druh Druhý důvod odporu vyplývá ze strachu z negativních následků, což je strach, že bude více práce a menší odměna. Paul Strebel, ředitel International Management Development Programme na International Institute of Management Development (IMD)Lausanne (Švýcarsko) tvrdí, že lidé se změnám brání především proto, že velké změny mění podmínky osobních dohod upravujících vztah zaměstnanců s organizací. Strible rozlišuje tři obecné aspekty takových dohod: formální, psychologickou a sociální. Formální stránka se týká hlavního úkolu zaměstnance, požadavků na kvalitu vykonávané práce, doložených pracovní náplní, pracovní smlouvou a dohodou o pracovní činnosti. Formální stránka poskytuje odpovědi na následující otázky zaměstnance: Jaké budou mé povinnosti? Mohu počítat s pomocí při této práci? Jak, kdy a jakou formou bude moje práce hodnocena? Jak budou placeni a bude platba záviset na hodnocení mé práce? Psychologický aspekt osobních dohod ovlivňuje především implicitní aspekty pracovního poměru a zahrnuje odpovědi na následující otázky: Jak náročná bude práce? Přinese mé úsilí uznání nebo jiné osobní uspokojení? Bude finanční odměna stát za to? Konečně sociální aspekt, jehož prostřednictvím zaměstnanci posuzují kulturu organizace. Hodnotí nejen slova, ale i činy na jejich podporu, přičemž zvláštní pozornost věnují prohlášením vedení společnosti. Týká se to především firemních hodnot a strategie společnosti. Sociální aspekt je odpovědí na otázky: Jsou mé hodnoty podobné hodnotám ostatních zaměstnanců v organizaci? Jaká pravidla určují, kdo a kolik ve firmě dostane zaplaceno? Pokud se změny dotknou principů spravedlnosti, jsou odsouzeny k silnému odporu. Čím více lidí bude dopad změn na osobní dohody vnímat jako negativní, tím budou vůči změnám odolnější, říká Paul Strible. Kromě toho mohou nové metody práce znamenat změny ve skupinových normách a tradicích, ke kterým dochází poměrně pomalu. Třetí důvod odporu: potřeba zbavit se zvyků, které má každý člověk. John Kotter ve své knize „The Power for Change: How Leadership is Different from Management“ říká, že je možné izolovat jeden zvyk, ale obvykle má člověk mnoho vzájemně souvisejících návyků, a pokud jeden z nich změníte, celý systém chování prvky jednoduše obnoví status quo. Změnit celý systém chování je stejně obtížné „jako snažit se přestat kouřit, pít a jíst současně tučná jídla“. Připravenost na změnu je navíc osobnostní rys, který není vlastní většině lidí. Pozorování zvířecích psychologů chování krys, která převzali sociopsychologové, potvrdily univerzálnost Paretova principu – pouze asi 20 % má sklon hledat „to nejlepší“, již má „dobré“. Většina lidí se více zaměřuje na udržení toho, čeho dosáhli (“komfortní zóna”), spíše než na dosažení něčeho nového. Čtvrtý důvod odporu: nedostatečné informace. Pokud lidé nechápou, co, proč a jak změnit, pak je odpor zaručen. Kotter věří, že než přijme navrhovanou změnu, většina lidí chce odpovědi na následující otázky: Co to bude znamenat pro mě a mé přátele? Co to bude znamenat pro organizaci? Existují lepší možnosti než toto? Pokud mám v úmyslu jednat jinak, mohu to udělat? Opravdu věřím v potřebu změny? Opravdu věřím tomu, co slyším o cestě vedoucí do budoucnosti? Máme následovat tento kurz? Hrají ostatní nějakou hru, třeba aby zlepšili svou situaci na můj úkor? Podle Kottera většina společností na tyto otázky nedává odpovědi, což způsobuje, že zaměstnanci se ve svých cílech cítí „nejasně“ a přirozeně se chtějí vyhnout tomu, aby „tam, nevím kam“. změny. V praxi se osvědčilo, že pokud se změníovlivňují pouze některé aspekty činnosti organizace a všechny ostatní metody, procesy, postupy, systémy odměňování atd. zůstávají stejné, pak jsou změny nemožné, i když jsou spíše lokální a netýkají se „stresového“ zavádění nových technologií a produkty. Často „lokální“ zlepšení vede k destabilizačnímu efektu pro celou organizaci: celý systém, aby udržela rovnováhu, začne pracovat proti původní změně. Na příkladu barvířů, i když se podařilo vyřešit problémy ve zmíněné oblasti, tento lokální úspěch negativně ovlivnil pracovníky jiných dílen a stal se faktorem celkové destabilizace. Zvýšení produktivity a tím i mezd v této oblasti se stalo demotivujícím faktorem pro kvalifikované pracovníky v jiných oblastech, kteří jsou relativně méně placeni. Daná nespravedlnost výchozích podmínek je dalším důvodem k odporu. Vhodně regulované způsoby práce a systém motivace zaměstnanců dělaly změny vcelku bezbolestné, i když bylo nutné změnit několik parametrů současně. Jeden z hlavních důvodů „vzpoury“: zaměstnanci se domnívají, že je ke změně nutí ostatní lidé a události mimo jejich kontrolu. Daryl Konner, zakladatel a prezident Organizational Development Resources a autor knihy Managing at the Speed ​​of Change, píše, že to, čemu odoláváme, není ani tak pronikání něčeho nového do našich životů, ale ztráta kontroly, která je výsledkem inovací. Conner považuje termín „odpor ke změně“ za nepřesný a zavádějící: lidé se brání ani tak změnám, jako jejich skrytým důsledkům – nejednoznačnosti, která vzniká, když známé ztratí smysl. To, co lidi nejvíc děsí, je vnější, nekontrolovatelné zasahování cizí vůle. Zvláště když uvážíte, že většina programů používá donucovací systémy tak či onak, zejména během tréninku. Zaměstnanci tedy ztělesňují představy jiných lidí o tom, jací by měli být oni i celá jejich organizace jako celek a autoři těchto myšlenek jsou velmi často zcela mimo organizaci (například autor knihy či metodiky zavádění změn, nebo externí konzultanti). Pokud se od nich zároveň vyžaduje, aby se jednoduše řídili pokyny a řídili se doporučeními, dochází ke ztrátě kontroly nad vlastním životem. Stejný důvod je nejčastěji velmi důležitý pro vrcholné představitele společnosti: nejen pro majitele a vrcholové manažery, ale také pro neformální vůdce. Vzniká paradox - změny, které by měly být založeny na vůdcích, zásadně odporují jedné z hlavních vlastností vůdce - převzetí odpovědnosti za svůj a nejen za svůj osud je dalším důvodem odporu ke změnám. Podle některých psychologických badatelů je absence strachu z nestability vlastností mentality určitého národa, stejně jako schopnost jednat v podmínkách nejistoty je vrozenou vlastností vysvětlovanou činností mozkových hemisfér. Jsou národy, pro které jsou krize prostě kontraindikovány, a také lidé, které jakákoli nejistota může na dlouhou dobu vyvést z rovnováhy. Jedno čínské přísloví říká: „Nedej bože žít v době změn. A pro mnoho našich krajanů se tato doba stala dobou mimořádných příležitostí. Přední ruský konzultant pro rozvoj managementu, doktor filozofie, profesor Arkady Prigozhin poznamenal: „Krize jsou stálým faktorem, nedílnou součástí života naší společnosti, státu, ekonomiky na všech úrovních – od centrální vlády až po konkrétní organizace. Tento „krizový“ typ rozvoje také klade zvláštní nároky na management. Prozatím přijímáme a budujeme v zahraničí systémy řízení, které jsou navrženy pro jiný, udržitelný rozvoj.“ ZákladyRozdílem mezi domácím podnikáním jsou podmínky rostoucí vnitřní a vnější nejistoty. Další známý ruský odborník na manažerské poradenství Igor Altshuler řekl: „Manažeři a konzultanti se již dlouho shodli, že jakákoli krize je šancí na změnu, „nevyhnutelná přirozená fáze vývoje, charakterizovaná vyčerpáním některých zdrojů a hledáním nové, které se naopak vyčerpají.“ Je to „jen“ přechod od jednoho obchodního modelu k druhému, „okamžik pravdy“ a zbavení se iluzí, zotavení, i když bolestivým způsobem, po identifikaci důvodů odporu je nutné pochopit, jak na to změny nejméně traumatizující pro zaměstnance a dlouhodobě nejúčinnější pro organizace Již z předchozího materiálu víme, že provádění velkých organizačních změn je spojeno s určitými obtížemi. Většina z nich je způsobena tím, že se psychologickým aspektům věnuje malá pozornost. V knize „Strategická změna v reálném čase“ Robert Jacobs navrhl velmi zajímavý vzorec: C = A x B x D > X, kde C je pravděpodobnost. úspěch změny, A je nespokojenost se současným stavem věci, B je jasné vyjádření stavu, který by měl po změně nastat, D jsou konkrétní první kroky k cíli, X jsou náklady na provedení změny. Tento vzorec ukazuje vliv následujících faktorů: potřeba změny, jasnost konečných cílů a konkrétních kroků k jejich dosažení Pokud lidé potřebují přijmout změnu, pak musí být přesvědčeni, že stávající stav věcí není dobrý (A). a proto je nutná změna. B poskytuje představu o tom, o kolik lepší lidé budou, pokud podpoří změnu; D přesvědčuje, že pokrok k cíli je nejen možný, ale již se děje a přináší pozitivní výsledky. Samozřejmě za předpokladu, že náklady na změny jsou správně vyčísleny a ekonomicky odůvodněny. Zaměření se na jednodušší aspekty a zanedbávání finanční stránky totiž může vést k neúspěchu i velmi užitečných reforem. A přesto se dá předpokládat, že nejdůležitějším členem této rovnice je A, které v organizaci probouzí pocit. potřeba změny, bez níž jsou následné akce nemožné Noel Noel M. Tichy, profesor na University of Michigan Business School a spoluautor knihy o obratu společnosti General Electric: Ovládejte svůj osud nebo někdo jiný Will “), tvrdí, že vytvoření pocitu potřeby změny v organizaci je „emocionálně nejtraumatičtějším a nejděsivějším aspektem“ každé velké organizační změny. Podle jeho názoru je tato fáze procesu změny tak bolestivá a skličující částečně proto, že lidé musí dosáhnout určitého stupně intenzity, než jsou připraveni na změnu. Určení tohoto stupně je poměrně obtížné. Daryl Conner se domnívá, že tohoto stavu je dosaženo především pocitem beznaděje. Mnohé se mu vyjasnilo, když ve zprávách viděl rozhovor s mužem, který přežil výbuch a požár na vrtné plošině v Severním moři. Andy Moken, vrtný mistr, skočil z hořící plošiny vysoké jako 15patrová budova do studeného moře, jehož hladina byla pokryta hořícím olejem a troskami. Neudělal to, protože si byl jistý spásou. Skočil, protože neměl na výběr. Podle Connera a mnoha dalších odborníků je taková beznaděj jednou z nezbytných podmínek změny. Pokud chcete, aby lidé přijali změnu, nedávejte jim na výběr. „Aby se mohli ponořit do studeného, ​​temného a děsivého moře změn, musíte situaci zahřát – zapálit kdysi pohodlnou plošinu,“ píší Joseph Boyett a Jimmy Boyett.Nestačí jednoduše přimět pár lidí pracujících v organizaci, aby „skočili“. Pro úspěšnou implementaci změn je třeba přesvědčit téměř všechny pracovníky, 75 % manažerů a téměř všechny vedoucí pracovníky organizace, ale jak je přesvědčit? Dokud totiž nepropukne nebo není vyprovokována krize, o které se lídr přirozeně rozhoduje extrémně těžko, lidé prostě nevidí důvod něco měnit. Minimálně by tam měl být pocit nejistoty. Spouštěčem tohoto pocitu mohou být například: slabý výkon ve srovnání s konkurenty; vážné stížnosti zákazníků, zejména VIP; odchod jedné nebo více klíčových postav; nové informace z „vnějšího světa“, které ovlivňují osud společnosti. Změny jsou obvykle iniciovány autoritativními zaměstnanci a manažery různých pozic. Pokud některý z uvedených prvků považují za důležitý, pak se můžeme bavit o tom, že začneme plánovat potřebné změny. Další podmínkou úspěchu změn je: - vytvoření jasné vize budoucnosti pro lidi, aby pochopili, jak bude jejich život probíhat změna Poslání musí být jasně a jasně sděleno zaměstnancům společnosti, aby se všem ukázal jejich osobní přínos pro společnou věc. To je nezbytné pro týmovou jednotu a koncentraci úsilí. Bez správné vize se transformační úsilí může snadno rozpadnout na řadu matoucích, neslučitelných, čas plýtvajících projektů. Je však třeba poznamenat, že ještě větším zlem než nedostatek vize může být jeho zprofanování, kdy podle slov Johna Kottera vše „sestává z psaní primitivních reklamních sloganů určených k umístění na nárazníky automobilů jako „spotřebitelsky orientované“. , cyklická“ organizace“ nebo „restrukturalizovaná organizace“. Tyto fráze vyvolávají posměch a vedou k hlubokému cynismu a odcizení.“ Nejčastěji tato situace nastává, když vytvoření prohlášení o poslání bylo pouhým módním výstřelkem nebo reakcí na krátkodobé konkurenční výzvy. Dokud nedojde k jasnému a jasnému pochopení cíle, ke kterému je třeba organizaci vést, transformace by neměla ani začít. Je lepší to pak nikam nevést, než nutit lidi jít k iluzornímu nebo zpočátku falešnému cíli Ve skutečnosti je cíl stanoven základními hodnotami firmy, proto při stanovování nového cíle, je třeba vzít v úvahu stávající hodnotový systém. V opačném případě je může negativní reakce na reformy nejen zastavit, ale také vést ke krachu firmy. Donald N. Sull v knize „Revival of the Fittest. Proč se dobré společnosti kazí a jak je skvělí manažeři předělávají“ uvádí mnoho smutných příkladů. Věří, že virtuální kolaps Arthura Andersena byl také výsledkem transformace, která šla proti tradičním hodnotám. Arthur Andersen svého času vytvořil společnost, jejíž jméno bylo považováno za synonymum konceptu „profesionální integrity“... Společnost se stala jednou z největších ve svém oboru. Je třeba poznamenat, že její pověst byla založena do značné míry na finanční bezvadnosti jejích partnerů. A pak bylo zavedeno pravidlo „2X“, podle kterého „partneři auditu museli přinést dvojnásobek příjmů z jiných typů služeb než z hlavní auditorské činnosti“. To vedlo k tomu, že se společnost zapletla do řady velkých finančních skandálů (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation a Enron), protože byly porušeny původní principy bezúhonnosti a nezávislosti Předpokládejme, že vedení společnosti má nápad, ve kterém jít, a to není v rozporu se základními hodnotami společnosti. Pokud zároveň zaměstnanci nejsou zasvěceni do plánů na světlou budoucnost společnosti, komunikace mezi nimi a vedením je narušena. A bez komunikace žádná vize nic neznamená. Můžeme říci, že to ani nenívizi samotnou, ale jak je sdělována zaměstnancům. Existují určité zákony pro „opravu“ vize. Musí být jasné a srozumitelné formou i obsahem, nést pozitivní náboj, být motivující a podněcovat k akci. Výzva spočívá nejen ve vytvoření „správné“ vize, ale také v dodržování celkové komunikační strategie Špatná a/nebo neadekvátní sdělení jsou jedním z hlavních důvodů neúspěchu pokusů o změnu uváděnými odborníky a role komunikace. v procesu změny uznávají nejen odborníci, ale i jejich klienti. Například společnost Wyatt požádala vedoucí pracovníky z 531 společností, které nedávno prošly významnými změnami, aby identifikovali jediný faktor, který by ve svém úsilí o změnu změnili. Naprostá většina seniorních manažerů uvedla, že by chtěli změnit způsob, jakým změnu sdělují svým zaměstnancům, v čem tedy spočívá tajemství úspěšné komunikace? Kotter radí: Udržujte své sdělení jednoduché a přístupné; používat metafory, analogie a příklady; pořádat rozmanitější schůzky, využívat ústní komunikaci; opakovat, opakovat, opakovat; vést příkladem; mluvit o vnímaných nesrovnalostech otevřeně; naslouchat druhým a přimět je, aby naslouchali sami sobě. William Pasmore dodává, že velkou část komunikačního úsilí lze kombinovat se školením zaměstnanců. Pokud chcete, aby pochopili potřebu změny, aby si představili samotný proces transformace, pak byste měli věnovat pozornost tomu, co lidé potřebují vědět o společnosti Zaměstnanci potřebují informace, které mají manažeři. Musí rozumět výkazům peněžních toků, výkazům zisků a ztrát a rozvahám; znát faktory, jejichž dopad zvyšuje nebo snižuje ukazatele ve výkazech a rozvahách; porozumět skutečnému významu čísel a jasně chápat současnou pozici společnosti ve srovnání s minulostí a její postavení vůči konkurenci Zaměstnanci musí rozumět hrozbám, kterým organizace čelí, a tomu, jak tyto hrozby řešit, včetně an pochopení významu určitých plánů . Kromě toho by lidé měli být informováni o tom, jaké další postupy byly zvažovány předtím, než bylo učiněno rozhodnutí přijmout daný kurz, stejně jako kritéria použitá k rozhodování, limity přijatelného rizika a důsledky nesprávných rozhodnutí. Lidé by měli znát očekávání spotřebitelů a jak tato očekávání nejlépe splnit a služby, jak to funguje a proč prezentovat možné technické alternativy takto a ne jinak Je třeba vštípit lidem sociální komunikační dovednosti, schopnost řešit konflikty, naslouchat druhým a umět veřejně mluvit. dělat vše co nejotevřeněji, lze se vyhnout skeptickému a obezřetnému postoji zaměstnanců vůči procesu změny. Abyste se zbavili strachu a odporu ke změnám, měli byste při zavádění změn vzít v úvahu jeden z nejzřejmějších a nejdůležitějších postulátů: lidé se nestaví proti vlastním nápadům Samozřejmě, že rada zapojí zaměstnance do rozhodování není nic nového participace je dlouhodobě efektivním způsobem a klíčovým prvkem realizace změn na organizační i individuální úrovni Obvykle změny provádí iniciativní skupina. A většina středních manažerů, dělníků a zaměstnanců zůstává prakticky mimo plánovací proces. A když jsou oznámeny návrhy na reorganizaci, pracovníci nechtějí jít tam, kde jsouvolá projektový tým. Proč by chtěli? Lidé z projektového týmu se do procesu kreativně zapojili a stali se podle Pasmoreovy definice aktivními občany korporace, stoupenci změn. Ale všichni ostatní – střední manažeři, ostatní zaměstnanci – zůstali mimo proces, jak se tomu vyhnout? V podstatě musíme všechny shromáždit – odshora dolů – na tři dny a zapojit všechny do procesu revoluční změny. To je to, co někteří guru managementu nazývají strategickou změnou v reálném čase a jiní to nazývají konferencemi o hledání budoucnosti. Podstatou těchto opatření je současné zapojení všech zaměstnanců do procesu rozhodování o změnách Marvin R. Weisbord to popisuje jako kolektivní plánování, kdy se všichni soustředí na řešení okamžitých problémů. Mariott, 3M, Ford a mnoho dalších se ve své praxi uchýlilo k takovým konferencím. A to jsou akce opravdu velkého rozsahu. Například jednoho takového setkání ve Fordu v roce 1994 se zúčastnilo všech 2 200 pracovníků montážního závodu Dirnborn. Otázky, které se na takových konferencích řeší, se týkají hlavních problémů společnosti a nutnosti provést určité změny, aby v budoucnu uspěla. Ve skutečnosti jsou pracovníci vedeni k potřebě změny, definování společné budoucnosti a povinnosti učinit určité kroky k realizaci vypracovaného plánu: k realizaci změn samotných. Je obtížné vypočítat ekonomický úspěch takových akcí, protože činnost celé organizace je dočasně paralyzována, ale tato metoda získala úžasné nasazení západních odborníků. Vysvětlují to velmi specifické výhody takových konferencí, současné splnění čtyř podmínek pro úspěšné změny: maximální informovanost zaměstnanců; jejich maximální zapojení; integrita a synchronizace změn; dosahování pozitivních výsledků. Kromě toho ke změnám dochází rychleji a zaměstnanci je vnímají jako součást svých každodenních činností. Je zřejmé, že není vždy možné zapojit všechny zaměstnance do diskuse o změnách: čas a materiálové náklady mohou tento úkol jednoduše učinit nereálným. V tomto případě byste měli pracovat s co největším počtem lidí, vytvářet iniciativní skupiny, jakési „zaměření“ pro další formování informačního prostoru. Stačí, aby se inspirace dostala k 7–10 % lidí (samozřejmě těch, na jejichž názory se přihlíží), pak je naděje na úspěšnou realizaci plánovaných změn. Musí být zapojeno vrcholové vedení, protože ochota všech zaměstnanců je následovat závisí na tom, jak jsou manažeři oddaní novým cílům. Jak ukazuje Kotter, předpokladem úspěchu je přítomnost lídra v čele podniku, který splňuje následující vlastnosti: vizionářské myšlení; smysl pro změnu; odvaha měnit již stanovené cíle; schopnost inspirovat se a povzbuzovat ostatní; vyzařující teplo a lidskost. Aby byla změna úspěšná, vybudujte silnou, angažovanou koalici s vysokým vedením jako její součástí. Změny jsou nemožné bez vůdce, ale vůdce sám není schopen provést zásadní organizační změny. Potřebuje podpůrný tým – vrcholové a střední manažery, kvalitní technické specialisty, dobré administrátory a neformální lídry shrnují charakteristiky takové koalice. Pro legitimizaci změny a překonání odporu těch, kteří by její realizaci mohli blokovat, musí změnu aktivně podporovat dostatečný počet klíčových lidí v organizaci. Poslanci vládní koalice musí sdílet silný pocit nespokojenosti se současným stavem. Mezi lidmi, kteří změnu podporují, musí panovat shodavize budoucnosti Aby podpůrný tým mohl činit informovaná a racionální rozhodnutí, musí zahrnovat lidi, kteří zastupují různé úhly pohledu v rámci organizace. Členové podpůrného týmu musí mít ve firmě dobrou pověst, mít autoritu, aby zaměstnanci naslouchali jejich názorům. Koalice podporovatelů změny musí mít pod kontrolou i klíčové zdroje (čas, peníze, personál), které jsou nezbytné pro úspěch jako systém odměn a trestů v organizaci a být ochotni použít obojí k dosažení změn chování potřebných k uskutečnění změn Členové koalice si musí vážit osobních obětí, které lidé budou muset přinést, aby se změny uskutečnily, a projevit s nimi empatii kteří změnou ztratí podporu veřejnosti pro změnu jak slovy, tak činy. Musí se setkat s vlivnými jednotlivci a skupinami a vyjádřit svůj závazek ke změně, zavázat se „běhat na dlouhou trať“. Musí pochopit, že změna vyžaduje čas a oběti a že krátkodobé akce, které jsou v rozporu s dlouhodobými cíli změny, musí být odmítnuty. Kotter věří, že „koalice pouze manažerů – i když jsou to prvotřídní manažeři a vynikající lidé – odsoudí mnohé snahy o změnu k neúspěchu.“ Sestavení týmu pouze charismatických vizionářských vůdců je také nebezpečné: mohou „ztratit půdu pod nohama“. Týmy by samozřejmě měly mít vizionáře i manažery, kteří vzájemně respektují své schopnosti a dovednosti. A to vše je „osvětleno“ vizí vrcholového managementu. To je ideální. Je to ale ideál, o který se máme snažit A abychom se k ideálu přiblížili, je třeba splnit podmínku D vzorce pro úspěšné změny: dosáhnout skutečných výsledků v práci a úspěchu v raných fázích procesu změny programy začínají se zřejmými, hmatatelnými praktickými výsledky a čím dříve se objeví, tím lépe. Jon R. Katzenbach, ředitel poradenské firmy McKinsey & Company a jeden z autorů knihy Real Change Leaders, píše, že jedním z hlavních problémů programů změny je vágní nebo nepřesná formulace cílů. Úspěch organizačního úsilí se příliš často měří metrikami, jako je počet mobilizovaných týmů, počet vytvořených nápadů atd. To je kategoricky nepravdivé. „Cílem programu nemohou být akce. Cílem by měla být výkonnost společnosti pro její zákazníky, zaměstnance nebo akcionáře,“ říká Katzenbach. Pasmore zdůrazňuje, že výsledky musí být viditelné: „Změna organizace je především o zlepšení její efektivity. Čím viditelnější je spojení mezi tím, co děláme, a výsledky, tím více energie, více nasazení, tím více nadšení v procesu změny vytvoříme. Pokud je souvislost mezi úsilím a výsledky nejasná a není zřejmá, pak se nakonec určitě setkáme s odporem, apatií nebo se nám dostane podpory šílených třásní, tedy setkáme se s něčím, co vůbec nepotřebujeme. Místo toho bychom si měli... stanovit cíl zlepšit efektivitu. A pak změňte vše, co je potřeba změnit, abyste dosáhli tohoto výsledku.“ Samozřejmě, pokud jsou změny prováděny v malé společnosti, nemůžete na výsledky dlouho čekat: požadovaná doba je asi 6 měsíců. „Většina lidí,“ říká Kotter, „nepůjde na dlouhou túru, dokud během 6 až 18 měsíců neuvidí přesvědčivé důkazy, že cesta přináší očekávané výsledky. Bez rychlého úspěchu se příliš mnoho dělníků vzdá a připojí se k aktivnímu odporu.“ Rychlé úspěchy výrazně napomáhají procesu změny. Například: poskytují důkaz, že něco stojí za tooběť; odměňujte přívržence změn, dovolte jim chvíli relaxovat a slavit úspěchy; zkontrolovat životaschopnost dlouhodobé vize a navrhnout, jak ji upravit; podkopávat pozice odpůrců změn; pomáhají udržovat podporu managementu pro změnu; zvýšit setrvačnost prováděné změny a přilákat neutrální lidi do počtu jejích příznivců. Rychlé výsledky jsou velmi přesvědčivé. Kotter uvádí několik příkladů toho, co považuje za dobré rychlé úspěchy: „Když snaha o obrat slibuje, že k prvnímu snížení nákladů dojde do dvanácti měsíců, a stane se tak v předpokládaném časovém rámci, je to úspěch. Když reorganizace zkrátí první fázi cyklu vývoje nového produktu z deseti na tři měsíce, je to úspěch. Když je rychlá akvizice a rychlá integrace nově získaného podniku provedena tak dobře, že Business Week publikuje článek, který jej chválí, je to úspěch pouze Donald Sall, který varuje před pastí úspěchu, která způsobuje, že se společnosti stávají nečinnými. Uvádí příklad neúspěšné transformace Compaq Computer. Zdálo by se, že vše udělali správně: upevnili koncept transformace s konkrétními plánovanými cíli a pevnými sliby k jejich naplnění, podpořenými rozhodnými činy. Byly dokonce dobré výsledky, které bylo možné měřit kvantitativně. Poté se však „kvantitativní“ mentalita stala pastí, ze které již společnost nemohla uniknout. Konkrétní výsledky a závod o „strategického“ konkurenta Dell neumožnily IBM rozeznat novou strategii zaměření na systémová řešení, k čemuž naopak vede specifičnost cílů a jejich zaměření na výsledky lokální změny. A organizace se skládají ze vzájemně závislých částí, které svou složitostí a propojeností ve skutečnosti připomínají živý organismus. Proto je provádění místních změn velmi obtížné. I kdyby k tomu došlo, takové změny pravděpodobně nebudou produktivní. Pokud se v organizaci změní jedna věc, pak se nakonec musí změnit téměř vše. Jak říká Peter Senge: „Problémy organizací spadají někde mezi environmentální a osobní. Proč pohlížíme na naše organizace spíše jako na rigidní struktury než jako na komunity? Přemýšlím o tom více než 25 let a dospěl jsem k závěru, že si musíme uvědomit, že jsme součástí přírody a že jsme od ní neoddělitelní. Podívejte se zpět a zamyslete se nad tím, proč většina pokusů o reformu skončila neúspěchem? Zde je nejpravděpodobnější vysvětlení: společnosti jsou ve skutečnosti živé organismy, nikoli stroje.“ Pokud přijmete tento úhel pohledu, pak bude plánování změn mnohem jednodušší. Praxe každopádně ukazuje, že i výrazná zlepšení v samostatné oblasti, pokud nedojde k jejich dalšímu rozšiřování, nevedou ke zlepšení, ale ke zhoršení celkové výkonnosti v dlouhodobém horizontu Změny by měly být pokud možno celostní , synchronně. Stále více panuje shoda v tom, že je snazší dosáhnout rozsáhlých, komplexních změn než malých, postupných změn. To je názor například Richarda Farsona, autora knihy „Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership“ a Jamese Champyho, autora knihy „Reengineering Management: The Mandate for New Leadership“ („Management reengineering: the mandát nového vedení“). Oba odborníci trvají na tom, že „čím větší rozsah změn, tím větší šance na úspěch“. Ciampi tvrdí, že pokud organizace začne procházet rozsáhlými změnami, nevyhnutelně vyvstanou velmi vážné problémy s firemní kulturou společnosti, zejména s jejím stylem řízení. Právě tyto problémy spojené s řízením společnosti v mnoha případech samozřejmě téměř znemožňují postupné změny.