Vom Autor: Basierend auf den Werken von Richard Boyatz, Kylie Rochford, Anthony Jack. Auszüge aus meiner Abschlussarbeit. Ich habe bereits in einem früheren Artikel über die im Management beteiligten neuronalen Netze und die damit verbundenen Führungsrollen geschrieben und darüber, wie sie mit der Komplexität von Managementaktivitäten zusammenhängen. (https://www.b17.ru/article/80049/). Lassen Sie mich kurz an das TPN erinnern – ein Netzwerk von Regionen der Großhirnrinde, die bei analytischen und mechanischen Aufgaben aktiv sind. DMN ist ein Netzwerk, das im passiven Zustand und während sozio-emotionaler Interaktionen aktiv ist. Ein Manager, der zur Nutzung von DMN neigt, verfügt über eine ausgeprägte kognitive Intelligenz und bewältigt mechanistische und analytische Aufgaben leichter, indem er weniger Kraft aufwendet Bei einem Problem, das die strategische Nutzung emotionaler Informationen erfordert, erfordert eine Führungskraft mit hoher sozialer Intelligenz (anfällig für SPR) weniger kognitive Anstrengungen. Analytische Aufgaben können übrigens auch die Nutzung emotionaler Informationen erfordern. Es ist erwähnenswert, dass eine Führungskraft ohne Vorbereitung dazu neigt, die meisten Aufgaben als ihrem bevorzugten neuronalen Netzwerk entsprechend wahrzunehmen. Das heißt, ein emotionaler Führer wird versuchen, einige analytisch-mechanistische Probleme durch die Anwendung sozialer und kreativer Lösungen zu lösen, was mehr Zeit und Mühe erfordert. Das Gegenteil gilt für aufgabenorientierte Manager: Je weniger beherrscht ein bestimmtes neuronales Netzwerk ist, desto mehr Kraft ist erforderlich, um es zu aktivieren, was die Ermüdung erhöht und das gegnerische Netzwerk umso stärker unterdrückt. Eine Führungskraft, die sich völlig von nur einer Denkweise mitreißen lässt, riskiert, dass die gesamte Organisation „auf einem Bein hüpft“, anstatt beide Beine zum Gehen zu nutzen. Zusammenfassung des Wissens über antagonistische neuronale Netze und der neuesten Forschung zur Aktivierung Von jedem von ihnen kann gesagt werden, dass die effektivste Führung eine Kombination aus drei Faktoren erfordert: (a) Verkürzung der Wechselzeit (oder Zykluszeit) zwischen diesen Netzwerken (b) Schulung der Einzelpersonen zu einem hohen Maß an Kompetenz in der Akzeptanz der Rolle jedes Netzwerks, wodurch der erforderliche kognitive Aufwand und damit der Grad der Deaktivierung des gegnerischen Netzwerks verringert wird; und (c) die Fähigkeit von Managern, Kontexte und Hinweise auf die Angemessenheit des Moduswechsels zu erkennen und wahrzunehmen. Dies ist notwendig, um zu vermeiden, dass Sie stecken bleiben und eine ineffektive mentale Strategie anwenden, um eine Aufgabe zu erledigen (z. B. wenn Sie vor einer ethischen Entscheidung stehen, indem Sie nicht auf analytisches Denken zurückgreifen). Praxis: Ein Manager kann absichtlich in einen unbekannten Modus wechseln und so eine unbekannte neuronale Funktion entwickeln Netzwerk und Reduzierung der Unterdrückung des Gegenteils. Ein aufgabenorientierter Leiter (TOL) kann beschließen, einen Mitarbeiter pro Tag zu coachen (formell oder informell bei einer Tasse Kaffee), und indem er sich dazu verpflichtet, dies im Kontext der Träume, Wünsche oder Werte dieses Mitarbeiters zu tun, verpflichtet sich der Leiter dazu Nehmen Sie mindestens einmal am Tag eine soziale Rolle ein und aktivieren Sie die SPR in sich und diesem Mitarbeiter. Mit der Zeit und Übung wird der Wechsel zwischen Ziel- und sozialen Rollen einfacher und hilft der Führungskraft, ein größeres Gespür dafür zu entwickeln, welche Rolle in einer bestimmten Situation angemessener ist. (Die Bedeutung des Kontexts und eines positiven emotionalen Attraktors beim Mentoring erfahren Sie im nächsten Artikel.) Eine beziehungsorientierte Führungskraft (ROL) kann analytische Untersuchungen zum Erfolg von Wettbewerbern durchführen – gibt es einen Preisunterschied? Gibt es Unterschiede bei den Versandkosten oder Liefergeschwindigkeiten? Solche Aktionen aktivieren SORZ. Weitere Empfehlungen: Manager können in mehreren Techniken trainiert werden, die einen Wendepunkt (kognitiven Moduswechsel) herbeiführen. Diese Techniken funktionieren wie eine kognitive Verhaltenstherapie und helfen Managern dabei, externe (z. B. die Gedanken und emotionale Zustände von Untergebenen) und interne zu identifizieren.